Erfolgsrezept KMU – Teil 2: Fitness hält das Unternehmen gesund
Die Trilogie «Erfolgsrezept KMU» zeigt auf, wie sich Unternehmen für die Zukunft trimmen.
Die Trilogie «Erfolgsrezept KMU» zeigt auf, wie sich Unternehmen für die Zukunft trimmen. Teil 2 widmet sich der Unternehmensfitness. Hier offenbart sich, wie wichtig ein fittes Management ist. Seine Empfänglichkeit für Veränderungen stellt einen universellen Schlüssel dar. Er ist bedeutender als der Einfluss der Technologie.
KMU bilden das Rückgrat der Schweizer Wirtschaft – die meisten dieser kleinen und mittleren Firmen sind Familienunternehmen. Wie schaffen sie es, über Generationen erfolgreich zu bleiben? Wie gelingt es ihnen, im Spannungsfeld von Tradition und Innovation (Neu-) Kunden zu begeistern?
Zentrale Faktoren des Erfolgsrezepts KMU sind der geeinte Auftritt der Familienmitglieder sowie die kontinuierliche Weiterentwicklung. Das hat Teil 1 im TREX 6/2019 aufgezeigt – unter dem Titel «Königsdisziplin Familie». Doch wie lassen sich diese Einigkeit und kontinuierliche Weiterentwicklung gewährleisten? Antworten auf diese Frage lieert der vorliegende Artikel. Er zeigt auf, wo ein Unternehmen fit sein muss, um einen Transformationsprozess erfolgreich meistern zu können.
«Jedes Familienunternehmen ist einzigartig. Diese Einzigartigkeit macht seine Stärke aus – sofern man um sie weiss und sie zu seinen Gunsten nutzt.»
Hierzu werfen wir gleich zu Beginn einen Blick auf die sieben grössten Stellhebel von Transfor- mationsprojekten (vgl. Abbildung 1). Basierend auf Gesprächen mit Familienunter- nehmen, Erkenntnissen aus der Forschung sowie unserer Erfahrung kommen wir auf sieben Stellhebel, die das Fortbestehen über Generationen nachhaltig sichern.
Nachfolgend gehen wir detailliert auf diese sieben Stellhebel ein.
1. Familie als Wertegemeinschaft
Familienunternehmen sehen sich mit einem markanten Paradoxon konfrontiert: Sie bestehen aus zwei Subsystemen. Unternehmens- und Familienlogik befinden sich in permanentem Konflikt. Beide folgen einer eigenen Logik. Das System Familie lebt nach anderen Dynamiken als das System Unternehmen. In der Theorie ist dies- bezüglich die Rede von «sich überschneidenden sozialen Systemen» (vgl. Abbildung 2). Divergierende Interessen der Entscheidungs- träger können ein Unternehmen lähmen. Rund 88 Prozent aller Schweizer KMU haben einen dominanten Familienaktionär. Eine Familie weist in der Regel starke emotionale Strukturen auf. Mitglieder sind unabdingbar und gehören ihr
zeitlich unbegrenzt an. Unternehmen hingegen sind rational strukturiert. Mitarbeiter arbeiten wegen spezifischer Fähigkeiten mit, ihre Kompetenzen bringen sie für einen genau festgelegten Zeitraum ein.
Die erheblich grössere Komplexität eines Fami- lienunternehmens im Vergleich zur typischen börsennotierten Aktiengesellschaft zeigt sich auch in den nachfolgenden Grafiken (Abbildun- gen 3 und 4). Sie stellen die unterschiedlichen Rollenverteilungen dar. Offensichtlich dabei ist, dass im Familienunternehmen – unabhängig von der absoluten Grösse – eine erhöhte Gefahr der Rollenvermischung besteht.
2. Verwaltungsrat als Gestaltungsrat
Ein guter Verwaltungsrat gestaltet aktiv mit – und wird so zum Gestaltungsrat. Zu seinen wichtigsten Aufgaben gehören Zukunftsgestaltung, Gewinnung und Zusammensetzung, Erfolgsevaluation, Honorierung, Förderung und Nachfolgeplanung und allenfalls die Ablösung von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung (vgl. Abbildung 5). Aufsicht und Verwaltung erhalten oft genügend Aufmerk- samkeit. Hingegen kommen das proaktive Befassen mit allen Facetten des Unternehmens sowie die damit zusammenhängende Neugier mitunter zu kurz. Nicht selten bleiben die generationen- übergreifende Zukunftsgestaltung und die Gre- mienzusammensetzung ganz auf der Strecke. In diesem Kontext leuchten wir diese beiden Aspekte und Handlungsoptionen vertieft aus.
Fazit: Gefragt ist aufeinander abge- stimmte Gestaltungskraft von Eigen- tümern und Managementteam
Familienunternehmen sind komplexe Systeme und von systeminhärenten Interessenkonflikten geprägt. Deshalb ist eine klare, multidimensio- nale Governance-Struktur unabdingbar, um auf demokratische Weise effektive Entscheidungen zu treffen. Die wenigsten KMU werden in zehn Jahren mit dem heutigen Leistungsangebot noch Geld verdienen. Nutzeninnovationen / Kunden- zentrierung, veränderte Wertschöpfungsketten und branchenübergreifende Allianzen eröffnen aber auch unerschlossenes Potenzial. Eine zen- trale Rolle bei ihrer Nutzung spielt die Techno- logie. Sie dient als Enabler und Skalierer. Gefragt sind klare Visionen und Strategien: Technologie ohne digitale Roadmap ist mittelfristig eine ineffi- ziente Kapitalallokation.
Mit Blick auf Organisation und Führung gilt: Standardlösungen taugen nicht, um Markt- dynamik und Wandel zu bewältigen. Entschei- dungsschwäche, fehlende Verbindlichkeit sowie zu viel Geduld bei der Umsetzung verhindern Wachstum. Weiter gilt es, folgende Erkenntnis stets im Hinterkopf zu behalten: Unternehme-
rische Katastrophen passieren ausschliesslich als Folge von Schmerzvermeidung.
Wer sich seinen Vorsprung sichern oder ausbauen will sowie die richtigen Fähigkeiten und Fertigkei- ten ins Haus holen oder im Tempo der Branche weiterentwicklen möchte, muss investieren. Denn hier stehen existenzielle Komponenten zur Dispo- sition: die Familie, das Unternehmen, das Kapital und das Individuum, also alles.
Ein neugieriges, umsetzungsstarkes Team von Eigentümern und Management, welches sich mehr als Team und weniger als Pool von Einzel- spielern sieht, bildet dabei den Schlüssel für ein gesundes und zukunftsgerichtetes KMU, und nicht, wie oft angenommen, die Technologie.
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