Summertalk 2024 mit Elektron AG: CEO und Verwaltungsrätin im Gespräch
SYNERGIE IN AKTION: DREAM-TEAM VERWALTUNGSRAT & GESCHÄFTSLEITUNG ALS SCHLÜSSEL FÜR DIE ZUKUNFT
Stephanie Züllig (mehrfache Verwaltungsrätin, u.a. Elektron AG) und Enrico Baumann (CEO Elektron AG), moderiert durch Carole Häusermann (Co-CEO Red Heights AG)
Stephanie, was beschäftigt dich aktuell in deinen verschiedenen Verwaltungsratsmandaten, besonders in Zusammenarbeit mit Enrico bei Elektron? Welches Thema steht ganz oben auf deiner Agenda als Verwaltungsrätin?
Stephanie:
Ein zentrales Thema, das mich aktuell stark beschäftigt, ist die zunehmende Komplexität in der globalen Sicherheitslage. Bei einem kürzlichen Besuch beim Swiss Economic Forum stand das Motto «When things get tough, the tough get going» im Mittelpunkt. Ich denke, es ist essenziell, proaktiv zu handeln, bevor die Lage wirklich kritisch wird. Der Begriff «Polykrisen» beschreibt gut, womit wir es zu tun haben – mehrere Krisen, die gleichzeitig auftreten und sich gegenseitig verstärken. Diese betreffen nicht nur die physische Sicherheit und Cyber-Sicherheit, sondern auch die gesellschaftliche Stabilität. Für mich als Verwaltungsrätin ist es entscheidend, diese Themen gemeinsam mit den Führungskräften anzugehen und Lösungen zu entwickeln, die sowohl die Zukunft sichern als auch die Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitenden, Kunden und der Umwelt berücksichtigen.
Ein besonderes Anliegen ist mir dabei die Rolle von Elektron, einem Unternehmen, das ich als eine Art «Perle» betrachte. Wir sind ein starkes Team mit dem Motto «Power On» – eine Philosophie, die wir tagtäglich leben. Wir haben hier eine enorme Verantwortung und ich frage mich täglich, wie wir das Unternehmen und unsere Mitarbeitenden sicher durch die Herausforderungen von heute und morgen bringen können. Erfolgsentscheidend ist dabei, dass wir die richtigen Menschen im Team haben, angefangen bei einem starken CEO bis hin zu engagierten Mitarbeitenden, die unsere Vision mittragen.
Du hast das Stichwort ‹Power On› erwähnt. Enrico, was denkst du, was hat euch stark gemacht, was macht euch immer noch stark und was wird euch auch in Zukunft stark machen? Was unterscheidet euch?
Enrico:
Ich bin inzwischen seit 12 Jahren CEO bei Elektron und habe in dieser Zeit viele Veränderungen erlebt. Gerade kürzlich fragte mich jemand, ob es mir hier jemals langweilig wird – und meine Antwort war ein klares Nein. Wir haben in den letzten Jahren unglaublich viel erreicht und durchlebt. Besonders prägend war für mich die Neuzusammensetzung des Verwaltungsrats vor etwa drei Jahren. Seitdem haben wir eine ganz besondere Dynamik entwickelt, sowohl auf menschlicher Ebene als auch in der Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten.
Wir sind ein Traditionsunternehmen mit langjährigen Kunden- und Lieferantenbeziehungen. Doch die Herausforderungen der heutigen VUCA-Welt – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – machen auch vor uns nicht Halt. Gerade in solchen Zeiten ist Vertrauen unerlässlich. Dieses Vertrauen haben wir als Team aufgebaut, und es gibt uns die Stärke, gemeinsam durch alle Herausforderungen zu navigieren.
Stephanie:
Ich möchte hier kurz einhaken, denn ich kann mir vorstellen, dass einige jetzt denken: «Klar, der CEO spricht positiv über den Verwaltungsrat, das gehört ja dazu.» Aber es ist nicht nur das. Wir haben ein starkes Vertrauensverhältnis aufgebaut, und das ist nicht selbstverständlich. Natürlich gibt es auch bei uns kritische Diskussionen, und wir fordern uns gegenseitig heraus. Aber genau das macht uns zu einem starken Team.
„Das Vertrauen, das wir aufgebaut haben, ist für mich eine enorme Erleichterung.“
Enrico:
Absolut, es geht um Dialog auf Augenhöhe. Anfangs mussten wir auch unsere Positionen abstecken, aber mit der Zeit haben wir festgestellt, dass wir wirklich gut harmonieren. Das Vertrauen, das wir aufgebaut haben, ist für mich eine enorme Erleichterung. Es ermöglicht uns, Ideen offen zu diskutieren und uns gegenseitig zu unterstützen, auch wenn wir mal unsicher sind.
Wie schafft ihr es, den Balanceakt zu meistern, einerseits konstruktive Diskussionen und vielleicht sogar hitzige Debatten zu führen und andererseits den gegenseitigen Respekt zu wahren und gemeinsam vorwärtszukommen? Könnt ihr uns ein konkretes Beispiel dafür nennen?
Enrico:
Ich denke, ein wichtiger Schlüssel ist, dass wir von Anfang an gewisse Spielregeln definiert haben. Diese helfen uns, sachliche Diskussionen zu führen, unterschiedliche Standpunkte zu berücksichtigen und am Ende gemeinsam einen Konsens zu finden. Das bewährt sich immer wieder in der Praxis.
Stephanie:
Ja, der respektvolle Umgang miteinander ist für uns zentral. Es ist wichtig, dass wir als Team gemeinsam an der Strategie arbeiten und diese dann auch konsequent umsetzen. Ein Beispiel für eine Herausforderung, die wir gemeistert haben, ist der Kulturwandel, den wir bei Elektron angestossen haben. Wir mussten die kulturelle Vergangenheit des Unternehmens respektieren, gleichzeitig aber auch einen positiven Mindset-Change herbeiführen. Das war nicht einfach, aber wir haben es geschafft, weil wir uns auf Augenhöhe begegnen und konstruktiv miteinander kommunizieren.
„Was auch immer es ist – die Art und Weise, wie du deine Geschichte online vermittelst, kann einen gewaltigen Unterschied ausmachen.“
Enrico:
Ein spezifisches Beispiel: Wir hatten eine sehr intensive Diskussion über die zukünftige Ausrichtung eines strategischen Geschäftsfeldes. Es gab unterschiedliche Meinungen darüber, wie viel Risiko wir bereit waren, einzugehen. Wir mussten uns als Team zusammensetzen und sehr offen über unsere Bedenken sprechen. Was uns geholfen hat, war, dass wir uns auf die gemeinsamen Ziele fokussiert haben und nicht darauf, wer «Recht» hat. Am Ende haben wir einen Weg gefunden, der für alle tragbar war.
Wie gestaltet sich die Kommunikation zwischen euch in solchen Situationen?
Enrico:
Ja, es gibt natürlich formelle Prozesse, die notwendig sind, besonders wenn es um die Umsetzung von Wachstumsstrategien geht, wie beispielsweise M&A-Themen. Am Anfang, als wir noch keine «Spielregeln» definiert hatten, bin ich manchmal etwas zu schnell vorgegangen, was dann unangenehm für alle Beteiligten war, weil gewisse Stationen ausgelassen wurden. Daraufhin haben wir klare Spielregeln definiert. Heute gibt es einen definierten Prüfprozess, der dazu führt, dass ein M&A-Antrag erst gestellt wird, wenn gewisse Voraussetzungen erfüllt sind. Bis wir an diesem Punkt angekommen sind, gabs einige «Challenging Sessions» zwischen mir und den VR’s. Mittlerweile sind wir auch in diesem Thema sehr gut eingespielt.
Deshalb betone ich, wie wichtig klare Spielregeln sind, insbesondere dort, wo es Unsicherheiten und unterschiedliche Standpunkte gibt. Ich arbeite sowohl viel operativ als auch strategisch mit meinem Geschäftsleitungsteam nach einem «GL-Check-Prinzip». Wenn ich oder ein Kollege/in eine Idee hat, muss diese erst im Führungsteam vorgestellt und verteidigt werden. Erst wenn diese Idee mehrheitsfähig ist, geht sie als offizieller Antrag an die höhere Entscheidungsebene, sprich VR. Das verankert wichtige Entscheidungen auf der obersten Führungsebene und erhöht die Chance auf einen Umsetzungserfolg massiv.
Wie geht ihr mit dem Thema Geschwindigkeit in der Organisation um, insbesondere wenn es darum geht, schnelle Entscheidungen zu treffen?
Enrico:
Wir können durchaus schnell Tempo aufnehmen, aber wir müssen dann auch mit den Konsequenzen leben. Es ist wichtig, die Organisation mitzunehmen und abzuholen. Ich tendiere dazu, oft zu schnell für meine Organisation zu sein. Aber ich habe gelernt, dass es für geplante Veränderungen zuerst die Akzeptanz von allen Beteiligten braucht.
Wachstum und Erneuerung sind Themen, die aktuell viele Organisationen beschäftigen. Oft hören wir jedoch von Mitarbeitenden, dass sie tolle Ideen haben, aber Schwierigkeiten haben, diese anzusprechen oder voranzutreiben. Welche Tipps habt ihr für diese Mitarbeitenden, die aktiv zur Transformation beitragen möchten?
Enrico:
Ich finde es grossartig, wenn Mitarbeitende motiviert und engagiert sind. Das ist wichtig. Bei Ideen ist es jedoch nicht nur damit getan, einfach welche zu haben. Wir alle haben täglich viele Ideen und wissen oft, was nicht gut läuft. Ich versuche Mitarbeitenden die Idee zurückzuspielen und sie zu ermutigen, weiter darüber nachzudenken: Wie könnten wir diese Idee umsetzen und wie könnten sie selbst Teil der Lösung werden? Es reicht mir nicht, nur eine Idee vorzuschlagen und zu hoffen, dass der Chef sie selbst ausarbeitet.
Stephanie, du hast vor einigen Jahren deine Karriere im Verwaltungsrat gestartet und arbeitest nun in Organisationen unterschiedlicher Grössen. Wenn du rückblickend auf dein gesamtes Aufgaben- und Verantwortungsspektrum schaust, welche zwei Elemente würdest du sagen, hast du möglicherweise unterschätzt?
Stephanie:
Das ist eine spannende und gute Frage. Rückblickend auf meine Karriere, die zunächst stark operativ geprägt war, habe ich zwei Dinge unterschätzt, als ich in den Verwaltungsrat gewechselt bin:
„Es ist essenziell, dass wir den Kontakt zu den Mitarbeitenden und deren Ideen pflegen.“
Als ich meine Karriere im Verwaltungsrat begann, hatte ich nicht genug Respekt vor der enormen Verantwortung, die diese Rolle mit sich bringt. Besonders die private Haftung, die damit verbunden ist, habe ich unterschätzt. Diese Verantwortung ist viel grösser, als ich ursprünglich dachte, und es ist entscheidend, sich dessen bewusst zu sein.
Ein zweites Element, ist ein Learning aus meiner VR-Rolle, das ich gerne teilen möchte. Eine Strategie für ein Unternehmen kann nur erfolgreich sein, wenn der Prozess zu deren Umsetzung aktiv begleitet wird. Es benötigt eine zentrale menschliche Interaktion von verschiedenen Stakeholdern, Mitarbeitenden und Partnern. Es ist essentiell, den Kontakt zu den Mitarbeitenden und ihren Ideen aufrechtzuerhalten und die Governance-Funktion als Mittel zur gemeinsamen Abstimmung einzusetzen. Ein gutes Beispiel ist, wie wir in unserer Organisation bei ELEKTRON frühe Initiativen und neue Geschäftsbereiche vorstellen. Wir bringen Mitarbeitende in den Verwaltungsrat, um ihre Ideen zu präsentieren und mit uns zu diskutieren – nicht nur als Showeffekt, sondern auf Augenhöhe. Wir zeigen im VR Wertschätzung für diese Initiativen und diskutieren gemeinsam den strategischen Impact oder deren Möglichkeiten.
Enrico, wenn du auf deine letzten 12 Jahre in deiner Rolle als CEO und in der Zusammenarbeit mit dem Verwaltungsrat zurückblickst, welche Entscheidungen würdest du als deine zwei besten bezeichnen? Was hat sich im Kontext des CEO-VR-Dialogs für dich besonders bewährt?
Enrico:
Wenn ich auf die letzten 12 Jahre zurückblicke, gibt es zwei Entscheidungen, die ich als besonders erfolgreich betrachte: Einerseits die Neubesetzung des Verwaltungsrats: Ich habe aktiv an der Neubesetzung des Verwaltungsrats mitgewirkt und darauf geachtet, dass die persönliche und zwischenmenschliche Ebene gut funktioniert. Diese Entscheidung war entscheidend für eine produktive Zusammenarbeit und den Aufbau eines vertrauensvollen Dialogs. Diese Investition in die zwischenmenschliche Beziehung hat sich als sehr wertvoll für die zügige Weiterentwicklung des Unternehmens erwiesen.
„Ich habe aktiv an der Neubesetzung des Verwaltungsrats mitgewirkt und darauf geachtet, dass die persönliche und zwischenmenschliche Ebene gut funktioniert.“
Anderseits die Vernetzung und Kommunikation mit den Mitarbeitenden: Ein weiteres grosses Plus war, dass wir grossen Wert auf die Vernetzung zwischen dem Verwaltungsrat und den Mitarbeitenden gelegt haben. Stephanie hat dies auch angesprochen – es ist wichtig, dass der Verwaltungsrat nicht als abgehoben wahrgenommen wird. Stattdessen haben wir uns aktiv darum gekümmert, in engem Kontakt mit den Mitarbeitenden zu stehen, ihre Meinungen zu hören und sicherzustellen, dass unsere Strategie auch in der gesamten Organisation ankommt. Es war mir besonders wichtig, dass die Mitarbeiter verstehen, wie die Strategie entwickelt wird und sie sich in den Prozess einbezogen fühlen.
Besonders erfreulich finde ich es, wenn Mitarbeitende die Strategie selbstständig an neue Kollegen weitergeben und diese dabei gut zusammenfassen. Dies zeigt mir, dass die Kommunikation funktioniert und die Strategie nicht nur auf dem Papier existiert, sondern auch im täglichen Geschäft gelebt wird. Diese durchgängige Kommunikation und Integration der Strategie in die Unternehmenskultur haben in den letzten Jahren eine wesentliche Rolle gespielt und zu unserem Erfolg beigetragen.
Was ist dein wichtigstes Learning aus der Zusammenarbeit in den letzten Jahren, sowohl in deiner Rolle als CEO als auch in der Zusammenarbeit mit dem Verwaltungsrat?
Enrico:
Mein wichtigstes Learning ist, dass Zuhören und Dazulernen essenziell sind. Früher dachte ich oft, ich müsste als CEO alles besser wissen, aber inzwischen habe ich gelernt, dass man durch aktives Zuhören viel mehr erreichen kann.
Was würdest du jemandem empfehlen, der darüber nachdenkt, eine CEO-Rolle zu übernehmen? Welche Überlegungen sollte man anstellen, um sich für diese Rolle zu entscheiden, und was sind die Gründe, die dafür oder dagegen sprechen könnten?
Enrico:
Wenn du darüber nachdenkst, eine CEO-Rolle zu übernehmen, solltest du dir bewusst sein, dass diese Position dich von einem Spezialisten zu einem Generalisten macht. Als CEO musst du ein umfassendes Verständnis für verschiedene Bereiche der Organisation entwickeln, dafür fehlt dir oft die Zeit dich tief in die Details einzelner Themen einzuarbeiten. Deine Aufgabe des CEO ist es, die übergeordneten Zusammenhänge zu erkennen und die Prioritäten für das Unternehmen richtig zu setzen und sich nicht in den Einzelheiten der operativen Arbeiten zu verlieren.
Es ist auch entscheidend, dass du deinem Führungsteam und den Mitarbeitern vertraust. Du musst darauf bauen können, dass sie die Details ihrer jeweiligen Aufgaben verstehen und die operativen Herausforderungen eigenständig meistern. Deine Hauptaufgabe besteht darin, das Team zu koordinieren und sicherzustellen, dass alle Teile des Unternehmens harmonisch und fokussiert zusammenarbeiten.
Stell dir vor, du bist wie ein Dirigent eines Orchesters. Deine Rolle ist es, sicherzustellen, dass alle Musiker (Abteilungen) zusammen eine schöne Melodie (Strategie) spielen, auch wenn du selbst kein Experte in jedem Instrument (Bereich) bist. Wenn du jedoch gerne tief in spezifische Themen eintauchst oder ein qualifizierter Fachspezialist (bspw. erster Geiger) bist, könnte es sehr schwierig werden, die Rolle als CEO zu erfüllen, ohne sich selbst zu überfordern.
Zusammenfassend würde ich sagen, dass die Rolle des CEO für jemanden geeignet ist, der eine übergeordnete Perspektive einnimmt und es schätzt, ein Team zu führen und zu motivieren. Wenn dein Interesse eher in der Detailarbeit liegt und du weniger an strategischer Gesamtverantwortung interessiert bist, solltest du gut überlegen, ob diese Position das Richtige für dich ist.
Stephanie, wie schaffst du es, inmitten deiner vielen unterschiedlichen Mandate, Herausforderungen im Familienkontext und den Ablenkungen des digitalen Zeitalters, deine Balance und Klarheit zu finden? Hast du für dich bereits einen Weg oder bestimmte Strategien gefunden, um mit diesen vielfältigen Anforderungen umzugehen, und könntest du einige dieser Tipps mit uns teilen?
Stephanie:
Das ist eine sehr gute Frage. Ich bin grundsätzlich ein Fan von Digitalisierung und Technologien, auch wenn ich in den letzten Jahren etwas skeptischer geworden bin. Die Technologie entwickelt sich oft schneller, als wir sie nutzen können, was verschiedene Herausforderungen mit sich bringt. Als Führungskraft im Verwaltungsrat oder in der Geschäftsleitung ist es unmöglich, alles selbst zu wissen oder zu verstehen. Deshalb setzen wir auf Diversität in den Teams – unterschiedliche Expertisen, Altersgruppen und Geschlechter sind wichtig, um verschiedene Perspektiven einzubringen.
„Die Technologie entwickelt sich oft schneller, als wir sie nutzen können.“
Wir müssen lernen, sowohl physisch als auch digital zu agieren, was eine bestimmte Kompetenz erfordert. Wenn wir uns für diese Art der Arbeit interessieren und sie gerne ausüben, funktioniert es gut.
In meinem Privatleben habe ich zwei Kinder im Alter von 9 und 10 Jahren, die ebenfalls mit digitalen Medien umgehen müssen. Wir als Eltern versuchen, ihnen den Umgang mit Technologie beizubringen und sie über die möglichen Gefahren, wie exzessives Gaming, aufzuklären. Diese Balance zwischen beruflichen und privaten Anforderungen ist entscheidend für mich für ein nachhaltig hohes Energieniveau.
Für mich persönlich bedeutet das, dass ich gerne in die Natur gehe – sei es ein Waldspaziergang, eine Wanderung in den Bergen oder Segeln auf dem See. Diese Aktivitäten helfen mir, den Kopf freizubekommen und die Perspektive zu wechseln. Auch das Hören von Musik kann mir helfen, mich zu entspannen und neue Energie zu tanken.
„Mein Rat lautet daher: Finde deinen eigenen Weg, sei glücklich und bleibe gesund. Es ist wichtig, sich selbst gut zu fühlen, um auch anderen Unterstützung bieten zu können.“
Es ist mir wichtig, meinen eigenen Weg zu finden und darauf zu achten, dass ich dabei glücklich und gesund bleibe. Für die nächste Generation sehe ich mich auch als Vorbild und Mentorin, besonders wenn es darum geht, mit der Unsicherheit und den Veränderungen unserer Zeit umzugehen. Es ist eine spannende Phase, in der wir uns befinden, und es erfordert ständige Anpassung und Weiterbildung.
Herzlichen Dank an Stephanie und Enrico für die wertvollen Einblicke und die offene Gesprächsbereitschaft.
Eure Erfahrungen bieten eine tiefgehende Sicht auf die Herausforderungen und Chancen in Führungsrollen und der Zusammenarbeit im Verwaltungsrat.