Behind the Scenes: Wenn ein Familienunternehmen den Generationenwechsel bewusst vorbereitet

Die Herausforderung

Nachfolge als bewusster Übergang
Ein etabliertes Familienunternehmen stand vor einem geplanten Generationenwechsel in der operativen Führung. Früh war klar: Es geht nicht allein um die Übergabe einer Rolle, sondern um die bewusste Weiterentwicklung von Führung, Struktur und strategischer Orientierung – mit Blick auf die nächste Generation und die langfristige Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Gewachsenes Unternehmen, steigende Komplexität
Über Jahre hinweg war das Unternehmen organisch gewachsen. Mehrere Geschäftseinheiten, unterschiedliche Marktlogiken und zunehmende regulatorische Anforderungen prägten die Ausgangslage. Die bestehenden Strukturen hatten Stabilität gegeben, stiessen jedoch zunehmend an Grenzen, wenn es um Synergien, Transparenz, Führungsspannen und Entscheidungsfähigkeit ging.

Führung klären, Orientierung schaffen
Im Zentrum stand zudem die Frage nach der künftigen Rolle der nächsten Generation. Wie gelingt der Übergang von operativer Nähe zu strategischer Steuerung? Wie kann Verantwortung schrittweise übernommen werden, ohne das Tagesgeschäft zu destabilisieren? Und wie entsteht Orientierung für Mitarbeitende in einer Phase des Wandels?

Unser Beitrag

Im gemeinsamen Prozess wurde früh deutlich: Ein neues Organigramm allein würde nicht reichen. Gefragt war ein tragfähiges Führungs- und Entscheidungsmodell, das zur Realität des Unternehmens passt. Ich übernahm die Rolle der moderierenden Architektin und Sparringspartnerin – mit Fokus auf Klarheit, Anschlussfähigkeit und Umsetzbarkeit.

Iterativer Prozess mit Innen- und Aussensicht
Über mehrere Module hinweg wurden Geschäftsmodell, strategisches Zielbild, Führungsrollen und Organisationsstruktur schrittweise erarbeitet. Der Prozess verband analytische Schärfe mit persönlicher Reflexion. Varianten wurden geprüft, Spannungsfelder benannt und Entscheidungen bewusst vorbereitet – nicht vorschnell festgelegt.

Führung vor Sachthemen
Ein zentrales Element war die gezielte Stärkung der Führungsrolle der nächsten Generation. Im Fokus standen klare Prioritäten, bewusste Entscheidungslogiken, tragfähige Arbeitsroutinen sowie die Entwicklung einer eigenen Führungsidentität im Spannungsfeld zwischen Bewahren und Erneuern.

Zielorganisation mit Weitblick
Gemeinsam wurden verschiedene Varianten für die zukünftige Organisation entwickelt. Diskutiert wurden unter anderem die Rollen von Geschäftsführern versus Bereichsleitern, Service-Einheiten als geschäftsnahe Enabler, strategisch positionierte Stabsfunktionen sowie Stellvertretungs- und Entlastungsmodelle. Praxisbeispiele vergleichbarer Unternehmen dienten als Spiegel, nicht als Vorlage.

Brücke zwischen Generationen
Der Prozess schuf Raum für sensible Fragen: die Rolle der bisherigen Führung nach der Übergabe, die schrittweise Übertragung von Verantwortung, die Einbindung von Schlüsselpersonen und die Balance zwischen Kontinuität und Weiterentwicklung.

Was erreicht wurde

Ein gemeinsames Zielbild
Ein klares, geteiltes Verständnis darüber, wohin sich das Unternehmen strategisch, organisatorisch und kulturell entwickeln soll. Vision, Mission und Purpose dienen als Orientierung für Entscheidungen und Kommunikation.

Strukturen, die Führung ermöglichen
Eine klar gedachte Zielorganisation, die Verantwortung dort verankert, wo sie wirksam getragen werden kann, Synergien fördert und Führungsspannen bewusst adressiert – ohne unnötige Komplexität.

Gestärkte Rolle der nächsten Generation
Mehr Klarheit, Sicherheit und Wirksamkeit in der eigenen Führungsrolle. Nicht durch Vorgaben, sondern durch reflektierte Auseinandersetzung mit Verantwortung, Prioritäten und Entscheidungslogik.

Nachfolge als gestalteter Übergang
Ein strukturierter, transparenter Prozess mit klaren Meilensteinen, der Vertrauen schafft – innerhalb der Familie, gegenüber Mitarbeitenden und im erweiterten Umfeld.

Zukunftsfähigkeit mit Bodenhaftung
Das Unternehmen ist heute besser aufgestellt, um den Generationenwechsel nicht nur organisatorisch, sondern auch kulturell und strategisch zu tragen – mit Stabilität im Tagesgeschäft und Klarheit für die Weiterentwicklung.